Инновации могут заключаться как в том, чтобы «делать иначе», так и в том, чтобы «сделать совсем иначе».
Сейчас разрабатывается много разных идей, например: «Инновации бизнес-моделей», «Сервисные инновации», «Коинновации», «Социальные инновации», «Внутренние инновации», «Быстрые инновации» и даже «Пошаговые инновации». Может показаться, что инновация — универсальный управленческий инструмент, подходящий для любой организации или для любого рынка. Но это не так.
Давайте обратимся к истории открытий и вспомним экспедиции, которые закончились провалом.
- Те, что потерпели неудачу из-за голода, холода и неблагоприятных погодных условий.
- Те, что погибли во льдах подобно экспедиции Джона Франклина.
- Те, которые погубила неопытность, как Соломона Августа Андре, отправившегося в 1897 году на Северный полюс на наполненном водородом воздушном шаре.
- Те, что пострадали из-за ошибок проектирования, как «Союз-1» в 1967 году и «Аполлон-13» в 1970-м.
- Те, где не было правильного лидера и соответствующего командного духа, как в случае с Чарльзом Фрэнсисом Холлом, отравленным собственной командой в 1871 году.
Основываясь на опыте как успешных, так и провальных экспедиций, я составил список случаев, в которых инновации неуместны. Он может показаться вызывающим, ведь, казалось бы, инновация как раз и начинается с разрушения стереотипов, с сомнения в сложившихся привычках и методиках. Тем не менее.
Случаи, когда не следует внедрять инновации
- Когда вы уверены, что ваш рынок не изменится в ближайшие пять лет.
- Когда ваши клиенты еще более консервативны, чем вы.
- Когда в ближайшие годы ваши старые формулы способны обеспечить отличные, не связанные с риском результаты.
- Когда расширение бренда и ассортимента приносит вам большой дополнительный оборот и прибыль.
- Когда нет острой необходимости в инновациях.
- Когда вы не располагаете достаточными средствами и человеческими ресурсами, чтобы пройти весь путь до конца.
- Когда компания переживает временный кризис.
- Когда компания работает в полную силу, чтобы удовлетворить огромный текущий спрос.
- Когда все говорят: «Даешь инновацию!», но никто не хочет брать на себя ответственность.
- Когда вы сами не знаете, что ищете.
- Когда инновация — не насущная потребность вашего бизнеса, а просто нечто, что «неплохо бы внедрить».
- Когда у вас не получается создать способную слаженную команду, которая смогла бы действовать в нужном направлении.
- Когда вы не получаете поддержки сверху.
- Когда сотрудники не готовы менять свои привычки.
- Когда сотрудники ленивы и создают видимость бурной деятельности.
- Когда компания не представляет себе дальнейший маршрут.
- Когда долгосрочное планирование означает составление плана на три месяца вперед.
- Когда все боятся провала.
- Когда все встречают новую идею враждебно или с насмешкой.
- Когда влиятельные персоны в любой момент могут прикрыть инновационный проект.
- Когда ваши последние инновации оказались успешными и требуют дальнейшей разработки.
Подходящий момент для инновации наступает тогда, когда в вашей компании нет ни одного из вышеназванных обстоятельств. Помните главное: изобретать можно в одиночку, но внедрить инновацию одному невозможно.
Для того чтобы новая идея прижилась и заработала, вам понадобится помощь коллег и руководителей, которые помогут спроектировать, разработать, создать опытный образец, протестировать его, произвести, продать, выставить счет и обеспечить обслуживание.
Помня об этом, дожидайтесь подходящего момента, ведь первая инновация бывает один раз в жизни.
Запускаем инновации.
Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH /
Гийс ван Вульфен; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Публикуется с разрешения издательства