Как вам скажет любой политик, во время выборов кандидаты находятся под огромным давлением. Они должны не только найти возможность убедить электорат в своих достоинствах, но также заставить сторонников прийти на избирательные участки в день выборов. В то время как по крайней мере в Соединенных Штатах некоторые участники вливают все больше и больше денег в телевизионную рекламу, рассылки и средства массовой информации, по-настоящему умный кандидат — и, вероятно, победитель — подумает, как использовать не только искусство, но и науку убеждения.
Яркий пример — президентские выборы 2000 года в США, где перевес был создан всего 537 голосами. Они показывает: мы как никогда понимаем, что на счету голос каждого человека. Во время этих позорных выборов, когда средства массовой информации США были сосредоточены на мириадах противоречий, даже мельчайший сдвиг мнения избирателей в том или в другом направлении имел огромное влияние на результат. Какую простую стратегию можно было использовать, чтобы привести на выборы сторонников обеих кандидатур?
Ответ — в простом опросе потенциальных избирателей: их просили сказать, придут ли они голосовать в день выборов, и объяснить, почему. Когда социолог Энтони Гринвальд и его коллеги попробовали этот метод на потенциальных избирателях накануне одного дня выборов, среди тех, кого попросили сделать такой прогноз, в сравне-нии с теми, кого не просили, частота явок была выше на 25 процентов (86,7 процента против 61,5 процента).
Этот метод включает два важных психологических шага. Во-первых, когда людей спрашивают, поведут ли они себя социально позитивно в будущем, они чувствуют себя вынужденными сказать «да», поскольку в данных обстоятельствах это вызывает социальное одобрение. Учитывая значение, которое общество придает выборам, респондентам было довольно трудно сказать, что вместо этого они планируют остаться дома и смотреть по телевизору программу о гражданской ответственности. Поэтому неудивительно, что респондентов попросили сказать, действительно ли они собираются прийти голосовать.
Во-вторых, после того как большинство (если не все) из этих людей публично заявили, что будут руководствоваться социально желательным поведением, они мотивированы вести себя в соответствии с только что взятым обязательством. А вот другой пример: владелец одного ресторана значительно снизил процент неявок (людей, которые заказали стол, но не оплатили бронирование и не позвонили, чтобы его отменить) простым изменением слов регистратора при приеме заказа. Исходный вариант: «Пожалуйста, позвоните, если захотите отменить заказ». Измененный: «Сможете ли вы позвонить, если захотите отменить заказ?» Конечно, почти все клиенты ответили «да» и тем самым взяли на себя обязательства. Затем они почувствовали необходимость выполнить взятые на себя обязательства, и число неявок снизилось с 30 до 10 процентов.
Поэтому самый простой способ увеличить число сторонников, пришедших на избирательные участки, состоит в том, чтобы иметь добровольцев, которые позвонят избирателям, спросят, придут ли они голосовать на следующих выборах, и подождут, пока они скажут «да». А если звонивший затем добавит: «Мы отметим вас, как сказавшего "да", и я сообщу об этом другим», то обязательство будет включать три компонента, которые потенциально обязывают человека: обязательство становится добровольным, активным и публично заявленным.
Какие уроки мы можем извлечь, чтобы эффективно их использовать на рабочем месте и в общественной жизни? Предположим, вы думаете об организации сбора пожертвований для вашей любимойнекоммерческой организации. Однако вы не хотите регистрироваться, пока не имеете полной уверенности, что получите много пожертвований. Вопрос к семье, друзьям и коллегам, смогут ли они сделать пожертвования, не только даст вам представление об их первоначальной поддержке вашей инициативы, но и увеличит вероятность того, что они сделают эти пожертвования, если вы решите присоединиться к организации.
А вот другой пример этой стратегии: представьте, что вы управляете командой людей и понимаете, что успех нового начинания зависит не только от получения словесной поддержки членов вашей команды, но и от превращения этой поддержки в значимые действия. Вместо того чтобы объяснить членам команды, какую пользу они смогут получить, поддержав конкретное начинание, спросите их, хотят ли они поддержать это начинание. Ждите «да» в ответ. После согласия вы должны попросить их назвать причины, которые побуждают их оказать поддержку.
Независимо от вашей роли, будь вы менеджером, учителем, продавцом, политиком или сборщиком пожертвований в пользу фонда, мы думаем, что в случае использования этой стратегии вы обнаружите еще один важный плюс — вотум доверия к своей работе.
Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным / Ноа Гольдштейн, Стив Мартин и Роберт Чалдини; пер с англ. Галины Федотовой. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Публикуется с разрешения издательства.