Как вы помогаете группе сосредоточиться на главном и ощутить потребность в действии? Нацеливая людей на достижение результата, вам нужно получить от них гораздо больше, чем просто согласие.
Они должны вдохновиться вашим видением и его перспективами, действовать решительно и, если потребуется, безрассудно, чтобы достичь успеха. Это заставит членов группы вести творческий поиск. Они будут знать, где находятся, куда идут и почему проходимый ими путь столь ценен.
Базовая первооснова раскрывает пять важных соглашений, которые порождают творческий поиск и помогают сфокусироваться на общей цели:
- Как есть. Члены группы должны понимать текущую ситуацию и видеть реальное положение дел.
- Окружение. Они должны выработать общий взгляд на происходящее вокруг — на что они не могут повлиять, но что может повлиять на них.
- Ставка. Они должны определить, чем рискуют, если оставить все без изменений.,
- Как должно быть. Они должны иметь единое видение будущего.
- Стратегия. И, наконец, они должны решить, как воплотить это видение в реальность.
Базовая» первооснова — начало и конец всего. Она непреложна и однозначна. Удалите одно из пяти соглашений — и все развалится. Базовая первооснова не допускает вольностей и не прощает ошибок. Усвоите ее — хорошо, не усвоите — потерпите неудачу.
Ниже описаны пять соглашений, к которым вам и вашей группе необходимо прийти в результате обсуждений, чтобы применить эту первооснову. Читая о каждом из них, задавайте себе вопрос: «Разве это не имеет смысла?»
Только приняв прошлое, можно изменить его.
Томас Элиот
Соглашение 1 — Как есть
То, чему вы сопротивляетесь, остается.
То, что вы принимаете, исчезает.
Прежде чем присоединиться к вам, ваш будущий соратник должен поверить в вас. Ваша способность принимать реальное положение дел — путь к завоеванию доверия группы. Вы действительно заслуживаете доверия, если можете сказать: «Вот как я вижу ситуацию» — и услышать в ответ: «Да, нам она видится так же».
Помните правило, приведенное выше: то, чему вы сопротивляетесь, остается; то, что вы принимаете, теряет власть над вами. Определите и примите все: хорошее и плохое. Люди, часами внимающие тому, как вы пытаетесь выдать желаемое за действительное, уйдут от вас при первой же возможности. Лидеры, проявляющие легкомыслие и не признающие реального положения дел, не вызывают доверия. В своем описании ситуации вы должны опираться на факты. Избегайте осуждений и обвинений — дайте слушателям возможность высказаться без опасений.
Казалось бы, нет ничего трудного в том, чтобы изложить очевидное положение вещей. Однако большинство лидеров либо делают это плохо, либо не делают вообще. Между тем, ясное понимание настоящего — это фундамент для дальнейших решений и действий, которые членам группы предстоит совместно выработать. Возможно, этот коллективный взгляд на происходящее является самой трудной частью Базовой первоосновы.
Соглашение 2 — Окружение
Определите и используйте то,
что вы не можете контролировать.
В процессе обсуждения вы должны определить внешние факторы, которые могут помочь или помешать вам. Это силы, которые вас окружают, но над которыми вы не имеете никакой власти. Один из примеров такой силы — экономика. Большинство людей согласятся, что напрямую они никак на нее не влияют. Автомеханики могут считать плохую экономику причиной того, что автовладельцы дольше ездят на старых машинах. А агенты по недвижимости увидят в ней причину низких продаж новых домов.
На рисунке «Базовой» первоосновы элементы «Как есть», «Как должно быть» и «Стратегия» находятся в «Окружении». Важно, чтобы члены группы хорошо понимали, какие внешние силы влияют на них сейчас или могут повлиять в будущем. Стоимость энергоносителей, интерес потребителей, цены на жилье — примеры внешних сил, на которые большинство из нас повлиять не может. Поэтому компания должна уделить внимание лишь тем из факторов, которые способны оказать существенное влияние на ее бизнес.
Признаться в своей невозможности контролировать определенные силы — не значит игнорировать их. Анализ внешних сил сродни знакомству с прогнозом погоды перед восхождением на вершину горы. Альпинист не в силах воздействовать на погоду, однако пренебрежение погодными условиями может стоить ему жизни.
Главный вопрос: собираетесь ли вы бороться с внешними факторами или использовать их? Своевременно учитывайте эти силы — и они дадут вам дополнительные знания. Игнорируйте их — и вы никогда не узнаете, что привело вас к провалу.
Соглашение 3 — Ставка
Инициируйте самое важное соглашение! В этой беседе вы должны рассказать своим соратникам о том, что поставлено на кон.
Если вы сделаете это грамотно, члены группы будут стремиться реализовать ваше видение. Если сделаете плохо или не уделите этому должного внимания — люди не отреагируют на ваш призыв и станут держаться того, что им уже знакомо. Они начнут рьяно оберегать свой статус-кво, словно от него зависит их драгоценная жизнь. Приходя к соглашению, вы должны дать ответ на вопрос: «Что будет, если мы ничего не станем менять?»
Сколько прекрасных планов в итоге остается пылиться на полках? Сколько раз вы слышите от друзей жалобы на лишний вес, которые так и остаются просто жалобами? Сколько раз мы не сможем достичь запланированных сокращений выбросов парниковых газов в атмосферу? Как бы мы ни сетовали на текущее положение дел и как бы ни были вдохновлены перспективами — ничего не изменится, пока на кон не будет поставлено нечто достаточно ценное.
Это нечто — ставка. Она может сделать сохранение статус-кво более опасным, чем шаг в неизвестное будущее. Успех любого преобразования напрямую зависит от ценности ставки.
Несколько следующих глав помогут разрешить вопрос «Что стоит на кону?». Правильный ответ позволит не только избежать нежелательного развития ситуации, но и покончить с настоящим. Держась за статус-кво, нельзя реализовать видение.
Соглашение 4 — Как должно быть
Изобретите будущее. Видение — основа всех усилий и устремлений. Его обсуждение позволяет людям прийти в боевую готовность и осознать свои перспективы.
Каждый великий лидер предлагает видение, которое вдохновляет людей. Однако не следует создавать его в одиночку, даже если вы в состоянии это сделать.
Мы уже знаем, что великое видение всегда динамически не завершено, находится в постоянном развитии. Оно никогда не бывает излишне детализировано, так как именно пробелы побуждают других к творческому участию в его создании. Первые четыре соглашения порождают коллективный творческий поиск. Мы достигаем согласия относительно того, где находимся (Как есть), куда движемся (Как должно быть) и почему туда так важно попасть (Ставка). Мы понимаем и учитываем внешние силы, которые могут сыграть как нам на руку, так и против нас (Окружение). Теперь группа готова и способна построить стратегию.
Соглашение 5 — Стратегия
Сосредоточьтесь на том, чего хотите достичь. Вы изложили видение и привлекли людей к его реализации. Ваша верность своему слову проверяется тем, как вы продумываете стратегию: кто, что и когда делает.
Само понятие стратегического планирования часто несет в себе негативный подтекст, потому что слишком многие берутся за этот процесс без должного понимания. После многих лет проб и ошибок мы определили главные принципы создания и реализации эффективной стратегии.
Базовая первооснова показывает, что эффективная стратегия ведет людей к заманчивому будущему, так как на кону нечто очень ценное.
Выстроив стратегию и представив ее членам группы, вы можете превратить их беспокойство по поводу разницы между настоящим и будущим в целесообразные действия. Чтобы это произошло, вы должны сосредоточиться лишь на нескольких, самых важных вещах. Если ваша стратегия не продумана, возникнет неразбериха, и процесс выйдет из-под контроля.
Стратегия активирует творческий поиск пути от нынешнего состояния (определенного Ставкой как опасное) к облагораживающему видению будущего. Стратегий не может быть несколько, никогда не используйте это слово во множественном числе! В каждый момент времени для достижения желаемого применяйте лишь одну стратегию. Стратегия сводится к определению набора действий, которые необходимо предпринять, чтобы воплотить в жизнь свое видение.
Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя / Крис Макгофф; пер с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Публикуется с разрешения издательства