Ни один критерий оценки эмоциональной компетентности нельзя назвать совершенным. У людей, которые стремятся выглядеть добропорядочными, часто искажена самооценка. Следовательно, когда речь заходит об оценке эмоциональной компетентности, возникает вопрос, можно ли доверять человеку с низким самоосознанием в том, насколько точно он оценивает собственные достоинства и недостатки.
Конечно, самооценка бывает полезной (и искренней), если человек уверен, что результаты будут использованы для его же блага, но без этой уверенности его самооценка будет заслуживать меньше доверия. Те, кто разрабатывает инструментарий самооценки, обычно включают в него «оценочную шкалу лжи», то есть ряд вопросов, на которых исследователи подлавливают людей, старающихся выглядеть «слишком хорошими, чтобы это было правдой». Классический пример — согласие человека с заявлением «Я никогда не лгу». Но в этом-то и заключается хитрость. Ведь несмотря на то, что детекторы лжи обычно способны засечь намеренный обман, они не выявляют самообман из-за отсутствия самоосознания. А это делает людей плохими наблюдателями самих себя.
«Полезность самооценок зависит от цели, — заявила мне Сьюзен Эннис, руководитель отдела подготовки руководящих кадров. — Один из ключевых вопросов сформулирован так: "Какова роль компании и как надо хранить и использовать данные?" Желание быть нужными неизбежно влияет на ответы людей: ведь все хотят выглядеть хорошими. Если результат вашей самооценки остается между вами и вашим преподавателем, — продолжает Эннис, — и о ней ничего не знают в вашей компании, тогда вы будете более искренним или настолько искренним, насколько вообще способны, учитывая любое другое ограничение самоосознания, которое, возможно, есть у вас».
С другой стороны, оценки окружающих также не свободны от искажений. Если на первый план выходят офисные политические интриги, то, к примеру, исследование по методу 360 градусов не всегда дает точное представление об оцениваемом человеке, поскольку подобные оценки могут использоваться в качестве оружия в офисных политических войнах. А иногда такой метод рассматривается как возможность, которой пользуются друзья, чтобы обменяться любезностями, награждая друг друга завышенными «степенями».
Организационная политика способна серьезно затруднить руководителям высшего ранга получение беспристрастных оценок, хотя бы только потому, что этому мешает власть, которой они облечены. Как показано в главе 4, успех сам по себе иногда поощряет самолюбование, этакий нарциссизм, когда человеку кажется, что он вообще не имеет никаких недостатков. Кстати, руководящие работники обычно бывают ограждены от нелестного мнения, потому что они, во-первых, весьма изолированы, а во-вторых, защищены особым отношением к ним подчиненных, которые боятся обидеть начальника.
Каждая оценка до некоторой степени есть отражение оценщика, вот почему поступление оценок из множества разных источников можно считать неплохим способом устранить любые искажения, поскольку в этом случае эмоциональная или политическая программа индивидуума, вероятнее всего, уравновесится другими оценками.
Несколько слов по поводу проверки готовности
В ходе масштабного исследования (с участием более тридцати тысяч человек), проведенного Джеймсом Прохазкой, психологом Университета штата Род-Айленд, установлены четыре уровня готовности, которые проходит человек в период успешной эволюции своего поведения.
- Незамечание: английский ученый муж Г. Честертон говорит: «Не то чтобы они не могли найти решение…они подчас не видят проблему». Люди на этом этапе вообще не готовы. Они отрицают, что у них есть потребность что-то срочно менять. Они сопротивляются любой попытке помочь им измениться… они просто не видят в этом необходимости.
- Размышление: на этом этапе люди понимают, что им надо стать лучше, и начинают обдумывать, как это сделать. Они уже открыты для разговора на эту тему, но еще не совсем готовы серьезно приступить к развитию. Такая двойственность отношения — явление очень распространенное: одни ждут «волшебного момента» готовности, тогда как другие прибегают к поспешным действиям и терпят неудачу, поскольку полны противоречивых чувств. В этот период люди с одинаковой вероятностью готовы заявить, что намерены принять какие-то меры «в следующем месяце» и что собираются это сделать «через полгода». Прохазка замечает: «Людям вообще свойственно "годами говорить себе, что однажды они наконец приступят к переменам"». Они зачастую подменяют действия размышлениями. В качестве иллюстрации Прохазка рассказывает о случае с инженером, потратившим пять лет жизни на анализ факторов, под действием которых он стал пассивным и робким, но даже не подумавшим при этом о необходимости как следует разобраться в проблеме, чтобы справиться с ней.
- Подготовка: на этом уровне люди уже начали фокусировать внимание на решении — или на том, как начать совершенствоваться. Они стоят на пороге, им не терпится разработать план действий. Они осознают проблему, видят пути ее решения и явно предвкушают, как с ней справятся. Иногда людей выводит на этот повышенный уровень готовности какое-нибудь драматическое событие: разговор по душам с супервайзером, несчастье на работе, кризис в личной жизни. Одного руководящего работника заставил заняться развитием самоконтроля такой случай: когда он возвращался домой с делового обеда, полиция остановила его и арестовала за вождение автомобиля в нетрезвом виде. На этом этапе люди дозревают до перемен; наступает время разрабатывать конкретный, подробный план действий.
- Действие: начинаются явные изменения. Люди принимают план, начинают осуществлять его этапы на практике и действительно меняют свой образ действий — свою манеру проявления эмоций, свое самоосознание и все остальные аспекты преобразования застарелой привычки. Эту стадию большинство людей считают «осуществлением изменений», хотя в ее основе лежат более ранние подготовительные шаги.
Еще несколько слов о практике
На неврологическом уровне развитие эмоциональной компетенции подразумевает истребление старой привычки как автоматической ответной реакции головного мозга и замену ее новой. Завершающая стадия овладения компетенцией наступает в тот момент, когда старая привычка лишается своего статуса «реакции по умолчанию», а новая занимает ее место. К этому моменту изменение поведения уже стабилизировалось, сделав возврат к старой привычке маловероятным.
Вообще-то основные глубинные установки и связанные с ними ценности изменить труднее, чем рабочие привычки. К примеру, этнический стереотип труднее поддается изменению, чем то, что кто-то говорит или делает в присутствии представителей данной группы. Мотивы вроде потребности достижения успеха и личностные черты вроде учтивости можно усилить или модифицировать, но это длительный процесс. То же самое относится и к созиданию основных способностей, таких как самоосознание, умение справляться с вызывающими дистресс эмоциями, эмпатия и социальные навыки.
Помимо того, что большое значение имеет сложность усваиваемой компетенции, от исходного поведения человека до нового — дистанция огромного размера. У людей, которые уже отличаются ярко выраженным умением сопереживать, научение искусному предоставлению обратной связи или подстройка под нужды потребителей, возможно, произойдут достаточно легко, поскольку эти компетенции представляют собой конкретное применение имеющейся у них способности. Но от тех, кто всячески старается сопереживать,такое искусство потребует приложения более значимых и длительных усилий.
Программы тренинга, дающие людям возможность попрактиковаться в желанной компетенции с помощью четко сфокусированных имитационных экспериментов, ролевых игр, моделирования ситуации и других методов, могут стать решающим началом серьезной тренировки. Но при использовании более сложных условных рабочих заданий, компьютеризированных деловых или ролевых игр, упражнений в коллективном решении проблем и крупномасштабных имитаций реальной корпоративной обстановки существует угроза получения смешанных результатов.
Зачастую бывает неясно, какие навыки и умения призваны культивировать подобные имитации; обычно на то, в каких именно компетенциях практикуются участники программ, почти или совсем не обращают внимания. Кроме того, простое участие в игре или упражнении отнюдь не равноценно обучению. В качестве общей рекомендации относительно подобных игр и имитационного моделирования предлагается тщательно их планировать, фокусируя внимание на конкретных компетенциях, которые следует внятно описывать участникам занятий. При этом необходимо заканчивать встречу проведением опроса о переживании. К тому же подобные методы следует использовать в сочетании (а не в качестве замены) с регулярными тренингами и постоянной обратной связью, а также с подкреплением и применением полученных навыков на рабочем месте.
Компьютерная модель обучения, в последние годы ставшая очень популярным средством тренинга, имеет ограничения в том, что касается развития эмоциональной компетентности. Конечно, такие методы сулят реальные перспективы с точки зрения индивидуального подхода к обучению, выбора наиболее комфортного темпа освоения курса, возможности в частном порядке порепетировать и попрактиковаться, сразу же получить по обратной связи информацию о достигнутых успехах и корректирующую помощь… Но при этом следует учесть, что компьютерные методики все-таки лучше приспособлены для обучения техническому мастерству, чем для развития личных качеств и навыков межличностного общения.
«Как говорится, вы можете сидеть за своим компьютером, давать себе оценку и выяснять, как развивать какую-то компетенцию, — рассуждает Ричард Бойатцис из Университета Кейса, — но у вас ничего не получится без взаимосвязей… Вы не сумеете научиться этому, пребывая в изоляции».
Сейчас многие с большим восторгом встречают идею переноса программ тренингов на высокотехнологичные носители вроде интеллектуальных компьютерных систем обучения, виртуальной реальности или постоянных запоминающих устройств на компакт-дисках. Безусловно, такие технологии обеспечивают материальную экономию благодаря участию в процессе обучения машин в роли преподавателей. Кроме того, они предоставляют большую гибкость людям, которые ими пользуются. Но при этом теряется что-то очень важное, если компьютер становится единственным средством обучения. Один психолог заметил: «Высокотехнологичные средства обучения, возможно, имеют массу преимуществ, но они сильно проигрывают в смысле эмоционального интеллекта». Конечно, в общей схеме программы повышения эмоциональной компетентности можно найти место и таким высокотехнологичным учебным пособиям (примером тому служат индивидуальные практические занятия с видеофрагментами для тестирования эмпатической реакции). Еще одним вариантом может стать формирование групп дружеского общения в режиме реального времени, нечто вроде команд виртуальной поддержки и инструктажа.
Однако тот, кто делает основной упор на технологиях, занижая важность человеческих контактов, особенно когда речь заходит о тренинге компетенций, совершает большую ошибку. Так, автор обзора тенденций в сфере образования с иронией замечает: «Зачастую именно житейские и низкотехнологичные факторы системы профессиональной подготовки создают различие между программой успешного тренинга и напрасно потраченными ресурсами организации», — подразумевая под низкотехнологичными факторами людей, обладающих жизненно необходимыми компетенциями эмоционального интеллекта.
По материалам книги: Эмоциональный интеллект в бизнесе / Дэниел Гоулман; пер. с англ. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. Публикуется с разрешения издательства.