Тренинг эмоциональных компетенций - Добивайтесь, чтобы изменения были самонаправляемыми

Стр. 8 из 16

Добивайтесь, чтобы изменения были самонаправляемыми

Принцип конвейера, при котором каждого занимающего определенную должность или играющего определенную роль в компании заставляют проходить обучение по одной и той же программе, может сработать, если ее содержание в чистом виде будет когнитивным. Но когда дело доходит до эмоциональных компетенций, подход типа «одного размера…» становится воплощением старых тейлористских* взглядов на экономическую эффективность в их худшем варианте. Особенно в этой области образования, где разработка программ по индивидуальному заказу обеспечивает максимально продуктивное обучение.

* Тейлоризм — разработанная американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915) система научно обоснованного управления производством. Ее задача — найти путем исследования условий труда и трудовых процессов связь между минимумом рабочего времени, усилиями сотрудника и максимальной производительностью труда. Прим. перев.

Эффективнее всего люди меняются, когда существует план учебы, который соответствует их образу жизни, интересам, духовным ресурсам и целям. В компании American Express каждый разрабатывает свой собственный план действий. У одного специалиста по финансовому планированию, работавшего над повышением инициативности, была личная цель — делать двадцать «холодных звонков»** в неделю. (** Обзвон перспективных потребителей по списку. Прим. перев)

Его план включал написание сценария успешного звонка и репетицию перед тем, как набрать каждый номер. «Такой метод и сосредоточенность на задаче срабатывали очень хорошо — для него, — прокомментировала этот случай Кэннон. — Но я бы не советовала пытаться его применять всем специалистам по финансовому планированию. Подобные действия могут оказаться для них неподходящими или бесполезными».

К тому же необходимо, чтобы планы были приведены в точное соответствие с уровнем развития индивидуума. «Мы все устроили таким образом, что каждый человек может начать развиваться в любой момент независимо от его исходной точки, — сообщает Кэннон. — Одни люди, например, просто не осознают, что все сказанное ими самим себе, все продуманное по поводу собственных дел влияет на результаты. Других же отличает более тонкое понимание».

В идеале участникам тренингов надо уметь сверяться с набором методик. Кроме того, их следует вдохновлять на предложение собственных идей. Слабой стороной многих заранее укомплектованных семинаров по развитию является то, что они рассчитаны на единый общий подход.

«Стандартная программа обучения, каждый участник которой проходит через своего рода «ломтерезку», оказывается, приносит наименьшую прибыль на инвестированный капитал», — поделился в беседе со мной Чарлз Морроу из консультационной фирмы Linkage. По результатам оценочного исследования, проведенного им в 500 компаниях из списка журнала Fortune, Морроу пришел к следующему заключению: «Когда людям приходится участвовать в тренинге, возникают всевозможные проблемы. У одних уже есть навыки и умения, обучаться которым их посылают, другим они просто не нужны. А некоторые даже возмущены тем, что им приходится отправляться на обучение, или просто не видят в этом смысла — им на все плевать».

Предоставление людям права приспосабливать учебные планы к их потребностям и стремлениям позволяет справиться со многими из этих проблем. Руководящий принцип, стоящий за самонаправленным обучением в Школе Уэзерхеда, по словам Ричарда Бойатциса, заключается в том, что «контроль над процессом изменения передается в руки студентов. Ведь все равно в итоге командуют они. Такой подход не позволяет ввести нас в заблуждение относительно того, что бразды правления процессом находятся в руках профессорско-преподавательского состава».

• Пред.
• След.