Психология

психология-психодиагностика-психотерапия

Sat03252017

Last update06:17:43 AM GMT

Рейтинг@Mail.ru
Back Социальная Эмоциональный интеллект Эмоциональная компетентность и 5 секретов успеха

Эмоциональная компетентность и 5 секретов успеха

Эмоциональный интеллект в бизнесе

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла из печати новая книга Даниэла Гоулмана «Эмоциональный интеллект в бизнесе» (оригинальное название «Working with Emotional Intelligence»). В своей книге автор приводит множество практических рекомендаций по развитию эмоционального интеллекта. Представляем вниманию читателей интересный отрывок из новой книги.

Команда как учебная лаборатория: пять секретов

Блестящая идея пришла в голову Берту Сверси, когда ему на глаза попалась статья, которую я написал для The New York Times еще в сентябре 1995 года. В этой статье говорилось об одном исследовании, проведенном в компании Bell Labs, где «звездные» исполнители из технического отдела добились успеха скорее благодаря своему эмоциональному интеллекту, нежели техническому мастерству.

Это и побудило Сверси опробовать что-нибудь новое со своими студентами инженерного факультета Политехнического института в Ренселере. Занятие он начал с рассказа об исследовании в Bell Labs и определенных качествах, которые назвал «пятью простыми секретами успеха», имея в виду взаимопонимание, эмпатию, убедительность, сотрудничество и достижение согласия. Затем он объявил, что на своем первом занятии они не станут повторять основы инженерного дела, а вместо этого проведут лабораторную работу по изучению пяти озвученных секретов.

«Что вы будете делать, чтобы установить взаимопонимание с человеком, которого не знаете?» — задал Сверси свой первый вопрос.

И пока студенты, поначалу немного озадаченные и смущенные, предлагали разные варианты, Сверси записывал их на доске: «Представиться; разговаривая с человеком, смотреть ему в глаза; расспрашивать людей о них самих; обмениваться рукопожатиями; рассказывать собеседнику о себе; внимательно слушать…»

«Все ответы вроде бы правильные, — подытожил Сверси. — А теперь выбирайте из группы кого-нибудь, с кем вы плохо знакомы, и постарайтесь за три минуты наладить с ним хоть какое-то взаимопонимание».

Студенты с энтузиазмом принялись за дело. Аудитория наполнилась гулом и болтовней. Сверси с трудом удалось прекратить это светопредставление и заставить студентов сосредоточиться на следующем «секрете» — искусстве проявлять эмпатию.

Сначала он поинтересовался, знают ли они, что такое эмпатия, и записал их ответы на доске: «Заботливость, внимательность, умение слушать, оказание поддержки…» А один парень в бейсболке задом наперед, сидевший положив ноги на стол, пробурчал: «Это значит показать, что вы мне не по барабану».

«Так, — сказал Сверси,— вижу, и это вы усвоили неплохо. Дальше я хочу, чтобы вы вспомнили какую-то ситуацию в вашей жизни, когда чувствовали, что вам требуется поддержка, и рассказали об этом своему партнеру. А ваша задача, партнеры, сопереживать рассказчику». По ровному жужжанию, заполнившему аудиторию, стало ясно, что и с этим секретом у них тоже все в порядке.

Затем Сверси усложнил задачу: «Теперь придумайте что-нибудь такое, что резко отрицательно повлияет на вашего партнера. А тем, кто выслушает неприятную новость, надо — какой бы тяжелой она ни была — не поддаться искушению разорвать собеседника на куски… а просто поставить себя на его место». Студенты быстренько распределили роли и, сделав кислую мину, на полном серьезе затянули: «Я разбил твое авто в лепешку», «Я нечаянно придушил твою золотую рыбку», «Я переспал с твоей девчонкой».

Что касается «сопереживателей», то Сверси настойчиво добивался, чтобы они шли дальше банального «да ладно» и стоически влезали в шкуру своего партнера, произнося в ответ что-нибудь вроде «я так переживаю за вас, вы, должно быть, очень расстроены». Это привело к увлекшему всю аудиторию обсуждению более реалистичной ситуации: кто-то из конструкторской группы не успевал представить необходимую часть проекта в срок. Студенты заговорили о том, что нужно встать на точку зрения другого человека, — и начали понимать, насколько важно поддерживать, а не гневаться (т.е. проявить эмоциональную компетентность).

Что же можно сказать о результатах такого маленького социального эксперимента?

«Эти учебные группы оказались лучшими командами, какие только у меня были за все годы преподавания курса "Введение в инженерное проектирование", — вспоминает Сверси. — Они не только работали сообща лучше, чем все студенты, с которыми я занимался, но и выдвигали требующие необычайных способностей новаторские предложения. Я объясняю львиную долю их успеха временем, потраченным на овладение пятью секретами».

Скромный эксперимент Сверси говорит о существовании весьма значительной проблемы в организациях, особенно в тех, где работает слишком много технических специалистов. «Когда я консультирую компании, которым приходится иметь дело с инженерами, главная проблема при создании рабочей группы заключается в том, что инженеры как представители данной профессии считают человеческие навыки и умения ненужными, — рассказывал мне Дэниел Ким, прежде работавший в Массачусетском технологическом институте. — А теперь эти компании начинают понимать, во что им обходится эмоциональная не компетентность».

Эмоциональный интеллект в бизнесе / Дэниел Гоулман; пер. с англ. А. П. Исаевой.
— М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. Команда как учебная лаборатория:
пять секретов. С. 348-350. Публикуется с разрешения издательства.

Похожие материалы