Мы начали исследование с устойчивым потоком участников моих семинаров по лидерству, на которых люди ежедневно отвечали на шесть активных вопросов в течение десяти рабочих дней.
В качестве «инженера-конструктора» я составил вопросы, полагаясь на собственный опыт и литературу о факторах, которые позволяют работникам ощущать свою вовлеченность в работу. Далее я привожу шесть «вовлекающих вопросов», а также объяснений, почему и зачем я их выбрал.
Шесть «вовлекающих вопросов»
1. Стараюсь ли я сделать все возможное, чтобы поставить перед собой четко определенные цели на сегодняшний день?
Сотрудники, у которых есть четко определенные цели, сообщали о большей вовлеченности, чем те, кто целей не имел. Это неудивительно. Если у вас нет конкретных целей и вы спрашиваете себя — «Я полностью вовлечен(а) в работу?», естественным ответом будет — «Вовлечен(а) во что?».
Это справедливо как для крупной организации, так и для индивидуума. Отсутствие ясных целей означает отсутствие вовлеченности.
После финансового кризиса 2008 г. я работал с руководителями банка, который прошел через три года кадровой текучки. Организация была неуправляемой и показывала разбалансированность руководящего состава. Низкие показатели особенно проявлялись в ответах на вопрос «Есть ли у вас ясные цели?».
Перевод этого вопроса в активную форму дал немедленный результат. Руководители, которые демонстрировали лидерскую слабость, оказались значительно сильнее вовлечены в деятельность после того, как стали определять свое направление и прекратили ждать этого от других.
2. Стараюсь ли я сделать все возможное, чтобы двигаться в направлении целей сегодняшнего дня?
Тереза Амабайл в книге «Принцип прогресса» описывает свое скрупулезное исследование, показавшее, что сотрудники, которые ощущали прогресс в работе, были больше вовлечены в нее.
Нам не нужно определять особую цель; нам нужно видеть себя рядом с ней, а не на отдалении от нее. Чем дальше от цели, тем более утомительной и бессмысленной кажется работа. Представьте, как вы будете чувствовать себя, если выберете цель, но станете отдаляться от нее. Насколько вовлечены вы будете? Прогресс делает любую работу более осмысленной.
3. Стараюсь ли я сделать все возможное, чтобы найти смысл в сегодняшней работе?
Сегодня я бы не стал настаивать на том, что поиск смысла и цели сделает нашу жизнь лучше. Передаю слово Виктору Франклу, выжившему в концлагере смерти Освенцим. В своей классической книге «Человек в поисках смысла» он описывает борьбу в поисках смысла, когда сама она, а не результат может защитить нас даже в самых чудовищных обстоятельствах.
Поиск смысла зависит только от нас, а не от внешней структуры,например компании. Этот вопрос заставляет нас творчески подойти к поиску смысла, чем бы мы ни занимались.
4. Стараюсь ли я сегодня сделать все возможное, чтобы стать счастливее на работе?
Люди по-прежнему спорят о факторе счастья в проблеме вовлеченности. А я думаю, что счастье идет рука об руку со смыслом: нам нужно и то и другое. Когда служащие сообщают, что счастливы, но их работа не имеет смысла, они чувствуют опустошенность, как будто растрачивают свою жизнь, ублажая себя. А когда люди осмысленно относятся к работе, но не чувствуют себя счастливыми, они начинают считать себя мучениками (и вряд ли стремятся сохранить ее).
Как показывает Дэниел Гилберт в книге «Спотыкаясь о счастье», мы не умеем предсказывать, что может сделать нас счастливыми. Мы думаем, что источник счастья «где-то там» (в нашей работе, в тугом кошельке, в лучшей среде обитания), но находим его обычно «тут» — когда перестаем ждать, как кто-то или что-то принесет нам счастье, а берем на себя ответственность за свое «место под солнцем».
5. Стараюсь ли я сегодня сделать все возможное, чтобы создать позитивные отношения с людьми?
В Институте Гэллапа сотрудников спрашивают: «Есть ли у вас на работе лучший друг?» — и их ответы напрямую связаны с их вовлеченностью.
Заменяя пассивный вопрос активным, мы намекаем на то, что нужно развивать позитивные отношения, даже создавать новые, а не только ценить существующие.
Лучший способ «иметь лучшего друга» — «быть лучшим другом».
6. Вы сделали все возможное, чтобы быть полностью вовлеченными сегодня?
Здесь наступает поворотный момент: чтобы повысить наш уровень вовлеченности, мы должны спросить себя, делаем ли мы все возможное, чтобы быть вовлеченными в работу. Бегун вероятнее будет бежать быстрее, когда тренируется и фиксирует свое время. А сотрудник более вовлечен в работу, если постоянно оценивает свои усилия.
Оценка нашей вовлеченности повышает производительность и напоминает нам о личной ответственности за нашу вовлеченность.
Я выбрал шесть вопросов, на которые добровольно отвечали слушатели моего курса. После 10 дней наблюдения их спрашивали в основном: «Как вы поживаете?» и «Стало ли вам лучше?» В таком ключе мы провели 79 опросов, которые прошли 2537 участников. Результаты оказались очень позитивными.
- 37% участников отметили улучшение во всех шести областях.
- 65% отметили улучшение по крайней мере в четырех областях.
- 89% стали лучше в одной из областей.
- 11% не отметили изменений ни в одной области.
- Показатели 0,4% ухудшились по крайней мере в одной из областей (вот те на!).
Учитывая очевидное нежелание людей менять что-либо, исследование показало:
Активные вопросы могут стать триггером нового способа взаимодействия с миром. Они обнаруживают наши усилия и бессилие в разных сферах.
Иными словами, они заостряют наше восприятие того, что мы можем изменить. Мы обретаем контроль и ответственность, расставаясь с ролью «жертвы обстоятельств».
См. в Библиотеке: Маршалл Голдсмит. Триггеры.